«Социальные сети могут быть важными источниками информации и пониманием, которое может зажечь креативность сотрудника», сказали авторы. «Взаимообогащение идей зависит не только от доступа к информации и пониманию через прямую сеть – люди, каждый на самом деле взаимодействует с – но по крайней мере так же на доступе к косвенной сети прямые связи соединяются с».Исследователи нашли, что это – «безызбыточные связи» – люди, с которыми каждый не взаимодействует непосредственно, но с кем прямые связи взаимодействуют – которые предлагают самую большую эффективность для сотрудников, чтобы собрать новую информацию. Эта информация может тогда использоваться в качестве сырья для сотрудника, чтобы произвести творческие идеи, сказали авторы, которые полагают, что результаты применимы к американским компаниям.
«Более определенно, общаясь через Интернет, строя двухступенчатые безызбыточные связи – что означает, две прямых сетевых связи не связаны тем же самым третьим лицом – самый эффективный путь к получению безызбыточной информации и созданию творческих идей», сказал Цзин Чжоу, Хьюстонский профессор Дара управления в Аспирантуре Джонса Риса Бизнеса. «Таким образом сотрудники должны заранее построить сеть, сыграл вничью с такими людьми».Чжоу создал в соавторстве бумагу с Джайлсом Херстом, Вступительным Председателем Лидерства в Колледже ANU Бизнеса и Экономики; Дан ван Книппенберг, преподаватель организационного поведения в Университете Эразмуса Школа менеджмента Роттердама; Эрик Куинтэйн, доцент в Университете Школы менеджмента Лос-Андеса; и Чэрре Чжу, преподаватель управления персоналом и китаец учатся в Отделе университета Монаша управления.Исследование, которое будет издано в Журнале Прикладной Психологии, было основано на многоуровневом анализе мультиисходных данных об обзоре от 223 торговых представителей, вложенных в 11 подразделениях китайской фармацевтической компании.
Авторы были заняты крупной государственной фармацевтической корпорацией в Китайской Народной Республике, чтобы изучить 11 подразделений в среднем с 25 торговыми представителями (в пределах от 14-68 человек) в среднем с тремя менеджерами (в пределах от двух – шести менеджеров). Чтобы помочь устойчивому расширению двигателя, исследователи опознали торговых представителей, которые развивали обширные сети и так, вероятно, построят сети в географических регионах вне территории организации. Эти представители тогда играли бы ключевые роли, строящие сети продаж в этих регионах.
Авторы тогда исследовали креативность торговых представителей. Торговые представители показали креативность, развивая новые способы продвинуть продукты компании, разрабатывая стратегии поперечный продать продукты, определяя способы соединиться с трудными к доступу целями продаж (например, ища введения через посредника, которому доверяют) и развивая идеи или стратегии увеличить продажи клиента (например, увеличивая видимость продукта в розничных торговых точках и персонализировав выпуски нового товара, чтобы выдвинуть клиентов к конкретным дистрибьюторам). Такие примеры креативности все больше и больше признаются важными для получения конкурентного преимущества и таким образом ядра к фармацевтическому маркетингу и продажам, которые сказали авторы. Они тогда соответствовали мерам прямых и косвенных связей торговых представителей в их социальных сетях к рейтингам креативности менеджеров.
Авторы сказали, что результаты имеют своевременные последствия для практики управления.«Организации могут извлечь выгоду из усилий развития, помогающих сотрудникам строить эффективность их прямых сетей, имея в виду пропорцию прямых связей в сети человека, которые не связаны, и руководящие сотрудники, чтобы установить безызбыточные связи, потому что такие сети, вероятно, приведут к косвенным сетям высоких – достигают эффективности, которые способствуют креативности», сказали они.