«Ключ действительно – точность в менеджерах по рейтингам, дают их сотрудникам», сказал Джизу Ок, ведущий докторант автора и Райса в психологии.Согласно бумаге, наблюдатели законно обеспокоены демотивацией или расцеплением сотрудников, предоставив оценочные рейтинги, которые точны все же на нижнем уровне рейтинговой шкалы, также – рейтинги, которые сгруппированы на верхнем уровне рейтинговой шкалы, довольно распространены через организации.«Организации по своей природе – большие социальные среды, и мы не можем забыть, что контекст, используя оценивающие работу данные», сказал Ок. «Мы думаем, что критические факторы межличностных отношений и межабонентской политики в организационной окружающей среде могут иметь глубокое влияние на процесс рассмотрения компании. Но эти факторы, как правило, находятся под – исследованы».
Для коллег, которых просят оценить работу друг друга, социальный контекст оценок может часто делать ее вообще трудной и причиняющей неудобство, чтобы предоставить отрицательные рейтинги или негативные отклики. Исследователи отмечают, что разумно для пэров не обеспечить точные негативные отклики, потому что они в конечном счете должны сотрудничать на ежедневной основе.«Аналогично, наблюдателям и коллегам может быть тяжело переходить от того, чтобы быть вдохновителями, факторами мотивации или даже друзьями для того, чтобы быть судебными оценщиками сотрудников», сказал Ок. «Независимо от природы организации не удивительно, что эксперты будут часто действовать осторожно способами, которые стараются не отрицательно затрагивать их долговременные отношения с теми людьми, работу которых они должны оценить.
Неподтвержденная информация показала, что межабонентские политические соображения – почти всегда часть процесса рассмотрения сотрудника».Другая проблема возникает, когда у менеджеров есть нечастые взаимодействия с сотрудниками или взаимодействия, где сотрудники знают, что они должны быть на их лучшем поведении. При этих обстоятельствах становится трудным точно определить области улучшения или идентификации потенциального роста, весь из которого приносит мало добра сотруднику, наблюдателю или компании.
«Природа и сумма взаимодействия между менеджерами и сотрудниками затрагивают исполнительные размеры, о которых у экспертов есть полезная информация и достоверная информация», сказал Ок. «Эти взаимодействия – как любое межабонентское взаимодействие – вероятно, затрагивают, как естественно сотрудники выступают перед экспертом, одна ли работа или в команде».Авторы указывают, что исследование в области неофициальных систем управления работой вполне ограничено, но их статья предлагает, почему у этого теоретически есть большой потенциал.
«Конечно, никакая организация не будет без политики, но больше что у организации есть неугрожающая социальная среда или культура, которая облегчает продолжающуюся коммуникацию и обратную связь среди сотрудников, более продуктивного и выгодного, которым будет процесс служебной аттестации». Ок сказал. «Непрерывная обратная связь, которая происходит на ежедневной основе в такой окружающей среде, намного более вероятно, создаст изменения в реальном времени в поведениях качества выполнения работы сотрудников, чем нечастые или ежегодные формальные сессии обратной связи. По сравнению с формальной обратной связью неофициальная обратная связь происходит естественно и возможно неожиданна, который является, почему должна быть окружающая среда, в которой организационные участники чувствуют себя комфортно в отношении обеспечения и получения частой неофициальной обратной связи».Поддерживая этот пункт, авторы отмечают, что в большинстве случаев, среда агрессивной конкурентоспособности среди сотрудников вообще контрпродуктивна для создания окружающей среды позитивных откликов. «Само соревнование – не обязательно плохая вещь, и много занятий как продажи требуют его, но системы управления работой все еще должны выровнять положительно с конкурентоспособными нормами организации», сказал Ок.
Не все бремя оценки находится на управлении, все же. Сотрудники, согласно бумаге, должны всегда думать об их собственной коммуникабельности для их собственного карьерного роста и развития, если бы не их собственное счастье и удовлетворение на работе.
Бумага, «Управляя Межабонентским Аспектом Исполнительного управления», была создана в соавторстве Фредом Освальдом, преподавателем психологии в Rice, и появилась в журнале Industrial и Organizational Psychology: Взгляды на Науку и Практику.