Калбертсон и сотрудники в Университете Восточного Кентукки и Техасском университете A&M опросили больше чем 200 штатных сотрудников, которые только что закончили отчеты о работе в крупном южном университете. Исследование появляется в Журнале Психологии Персонала.Исследователи сначала оценили ориентации цели сотрудников:* Учащимся целенаправленным людям нравится учиться ради изучения.
Они часто преследуют проблемы несмотря на неудачи.* Работа – доказывает, что целенаправленные люди хотят доказать, что у них есть компетентность выполнить работу.
* Работа – избегает, чтобы целенаправленные люди не хотели выглядеть глупыми.Исследователи выдвинули гипотезу, что это, два типа ориентированных на работу людей только будут удовлетворены служебными аттестациями, в которых они получили позитивные отклики, потому что негативные отклики заставят их выглядеть плохо.
Но исследователи думали, что учащиеся целенаправленные сотрудники будут удовлетворены оценкой, в которой они получили негативные отклики, потому что эти люди рассмотрят его как возможность изучения.«Удивительно, мы нашли, что ориентированный на изучение на людей были так неудовлетворены оценкой, у которой были негативные отклики, как ориентированные на работу люди были», сказал Калбертсон. «Никому не нравится получать негативные отклики – даже те люди, которые не пытаются доказать что-либо другим, но вместо этого просто пытаются изучить как можно больше».Исследование показывает, что менеджеры должны быть осторожными, давая обратную связь сотрудникам, сказал Калбертсон.
Служебные аттестации могут затронуть мотивацию, обязательство и работу, которую менеджеры должны иметь в виду, оценивая сотрудников.«Это не так, что отчет о работе должен быть отменен, но мы должны зафиксировать то, что сломано», сказал Калбертсон. «Вместо того, чтобы ограничить нас формальными служебными аттестациями провел несколько раз год, мы должны думать об исполнительном управлении как система, которая связана со стратегией всей организации».Вместо того, чтобы делать отчет о работе ежегодным мероприятием между наблюдателем и сотрудником, работодатели должны считать создание его продолжающимся процессом.«Мы можем на самом деле максимально использовать систему», сказал Калбертсон. «Но если мы только собираемся иметь один раз в год оценки, мы не должны ожидать, что он будет работать».
На основе исследования у Калбертсона есть несколько предложений, чтобы помочь менеджерам построить оценки результатов деятельности:* Внимание на конструктивную обратную связь вместо негативных откликов. В то время как негативные отклики сосредотачиваются на том, что делает сотрудник, неправильная, конструктивная обратная связь вводит элементы для улучшения.«Негативные отклики не то же самое как конструктивная обратная связь», сказал Калбертсон. «Мы должны быть осторожными, который негативные отклики обеспечены способом, который более конструктивен, потому что они могут помочь людям попытаться улучшиться».* Будьте осторожны с основанными на числе отчетами о работе.
Люди рассматривают числа по-другому, сказал Калбертсон. Например, на оценке с 1 к 5 масштабом, менеджер мог бы дать сотруднику 4 из 5. Менеджер мог бы рассмотреть это как позитивные отклики, но сотрудник мог бы рассмотреть это как отрицательное, если он или она борется за 5 из 5.«Это – то, где наши слова действительно сильны», сказал Калбертсон. «Мы хотим удостовериться, что мы передаем сотрудникам, даем ли мы хорошую оценку или описываем что-то, что должно улучшиться».
* Избегайте подхода «сэндвича». Этот подход происходит, когда менеджеры обеспечивают позитивные отклики, затем дают негативные отклики и заканчивают с позитивными откликами.
«Иногда подход сэндвича сталкивается нечестного или не что-то, что купят люди», сказал Калбертсон.